第3回　ITを用いた二つの利益源管理

この表を一瞥して気づいていただいた点は、売上高営業利益率が１０％台に２社、７～９％台が３社を数えており、日本企業として比較的高い点である。これら企業の「研究開発効率」と「売上販管効率」も当然、良いパホーマンスを示している。ここで指摘したいのは、日本の部品メーカーが世界最強といってよい品質であることだ。これら部品メーカーは、国内で最終製品に組み込まれるだけでなく、海外へ輸出されている点を認識する必要がある。耐久消費財では、部品の善し悪しが最終製品の決定的な競争力を維持する条件になっている。部品性能が劣れば、故障・トラブルの原因になって、その製品自体の信用に関わる問題を引き起こすのだ。

 

それでは、日本の最終製品メーカーが、このような「無敵」な部品を組み込みながら、慢性的な低収益に喘いでいる理由はどこにあるのか。次に問題になってくるのはこの点である。最大の理由は「二つの利益源管理」がうまくできていないことに尽きる。研究開発費には惜しみなく資金を投入しながら、その効果については無頓着である。むしろ、売上高に占める研究開発比率の高い点を「自負」して、潜在的成長性をアッピールする程である。「成果」は二の次にされる風潮が強すぎるのである。

 

「売上販管効率」が低いのも、問題である。販管費は間接部門（本社部門）の経費であるが、戦前創業の大企業では「企業官僚」ともいえる一群の人々を多く抱えている。「長期経営計画」を作成するなど机上の仕事だが、時代はそのような「静態的な計画」を必要としていない。本社部門はできるだけ圧縮して、「市場」に直結させる工夫が求められている。例えば、研究開発スタッフも「市場」に出て、その空気を吸うことが不可欠になっている。「部品メーカー」では、多くがそうした市場直結型の製品開発を行っている。（表１）に示した企業はいずれも戦後生まれの企業（１社だけは１９３８年創業だが、事実上は戦後に再スタートした）である。「企業官僚」を抱えるゆとりもなく、「身軽経営」を余儀なくされてきた。これが効率的経営を実現させる要因になった。

 

こうした「二つの利益源管理」に、ＩＴをどのように貢献させるか。これが次の課題になる。ＩＴという計数管理が習慣化すれば、そこには「部分最適」という考えが一掃される。絶えず、全社的ベースで物事を処理する「全体最適」理念が社内に浸透するはずである。研究開発費に莫大な経費をかけながら、その成果に見るべきものがないという現実は、明らかに「部分最適」（研究開発部門だけの視点）である。「販管費」に無計画な資金をつぎ込みながら販売促進が進まない現実は、これも全体を見ない「部分最適」の適例である。

 

要するに、ＩＴとは「全体最適」指向を社内全体に植え付ける手段である。ＩＴを用いた情報の共有化によって、「部分最適」的な行動に歯止めをかける。これがＩＴの最大の効用である。情報の共有化は、社内の壁を取り外すことに他ならない。研究開発と営業部門を直結させる。こうした「組織の簡素化」が（表１）のように、企業の効率性をもたらすものと考えられる。

 

「組織の簡素化」では、組織階梯を少なくさせる。これを可能にさせるものは、ＩＴの活用である。ルーティンワークはＩＴで処理して、発生した問題だけを社員が処理するという方法こそ、これからの経営である。これが実現すれば、「二つの利益源管理」はさして難しい問題ではなくなるはずである。

 

株式市場では、企業の「贅肉落とし」を株価として評価しているだろうか。その答えは「イエス」である。（表１）の一番右の「企業価値指数」（株式時価総額を売上高で割った値）を見ると、その企業の「二つの利益源管理」のうまくいっている企業は、高い数値を出す傾向が強くなっている。私は、８０社（全産業）について上記と同じ計算を試みた。

 

その８０社の「企業価値指数」を目的変数にして、「粗利益率」（第一の利益源管理）、「粗利販管費率」（第二の利益源管理）、「売上高営業利益率」を説明変数にした重回帰分析を行うと、補正Ｒ２（自由度調整済み寄与率）は０．５９８８０３になる。かなりの説明力を持つと考えて差し支えないであろう。もちろん、株式市場には人気による「行き過ぎ」現象を避けられないが、長い目で見れば（この試算では１０年間）、妥当な結果が得られる。

 

次回は、「ＩＴで伸びる企業の『現場力』」の予定である。