【近道を探すことは、落胆とフラストレーションを生むだけ】

成長という自然のプロセスにおいて近道をしようとすればどうするだろうか。たとえば、テニスの初心者であるにも関わらず、人に格好良く見せるために上級者のように振舞ったらどうなるだろうか。答えは明白である。こうした成長のプロセスを無視したり、近道したりすることは絶対に不可能なのだ。近道を探すことは結局、落胆とフラストレーションをもたらすだけである。

【収穫の法則に従って生きる】

収穫の法則というものがある。蒔かれたものを刈り取ることができるということであって、それ以上でも、それ以下でもない。自然の法則は不変であり、正しい原則に生活を合わせれば合わせるほど、我々の分別は高まり、世界の本当の構造を理解でき、パラダイムは正確なものになってくる。

スティーブン・Ｒ・コヴィー

 

何れも、スティーブン・Ｒ・コヴィーの名言・格言です。「7つの習慣」が有名なのでご存じの方も多いでしょう。

 

　中期テーマ、半期テーマ、ＰＪ、日常業務、突発的な依頼・・・・。とにかく忙しいし、納期に迫られて仕事をするしかない、優先順位と言われても・・・、というのが多くの皆さんの現状なのでしょう。私はコンサルタント業に25年間従事していますが、技術者が暇な会社を見たことがありませんし、そもそもエンジニアが暇な会社は先行きが危ないかもしれません。

　忙しいのは致し方ないとして、将来につながること、いわゆる前向きなテーマにどれほど取り組めているかが大切です。重要なことをしっかりやっていれば、事業もチームも個人も成長し続けることができるでしょう。しかし、もし閉塞感があるとしたならば、重要な事に取り組めず、本質的な課題が解決できていないのではないでしょうか。 例えば、人手が足りない→人を育てる暇がない→若手が放置される→若手がベテランなら起こさないようなトラブルを起こす→対応に追われる→工数がひっ迫する→人手が足りなくなる・・・、などは、後ろ向きな対応の最たるものでしょう。

　リソース不足を感じるときは、むしろ仕事や課題のプライオリティが歪んでいることがほとんどです。リソース不足の対策を考えるときに最も即効性があるのは、課題を絞り込んで重要でないことをやめることです。重要度が最も低いことを中断するのであれば、全体への影響は出ないことになりますが、これが出来ていません。 急がば回れではありませんが、本当に大切なことに注目し確実に解決していくことが成長や事業の発展に繋がります。

 

 

①最優先とする
事業や組織の成長に向けたテーマ。将来への種まき。緊急度が低いので先送りされがち。確実な取組みと早期達成でアドバンテージとなる。最もプライオリティが高いテーマ。
また以下の②～④が発生しないための事前策や未然防止策としてテーマ設定する領域で、②～④の発生を振り返り、課題形成し本質的な課題としてテーマ化すべき領域。

 

②見極めて取り下げる
試しに若手にやらせてみるけれどもフォローが薄い、なんとなくテーマアップされ、いつも途中で保留される、など完成度の低いまま放置されることもあるテーマ。本質的な必要性を見極め、不要ならば取り下げる。

 

③緊急度を見極め、準備を万全にする
軽く受け止めて着手し段取り不足で混乱をきたすなど、慌てて取組み二度手間にしてしまうことが多い。緊急度の見極めを行い、慌てて対応せず、必要な準備を行ってから取り組むことで混乱を防げる。よくよく確かめると緊急ではないこともある。

 

④なぜ発生しているのかを振り返る
発生した以上は対処せざるを得ない。しかし、重要なことが緊急であることそのものが問題である。早期着手や未然防止に向けた取り組みが必要となる。
対処するだけでなく、振り返りから本質的な課題を見いだせれば「成長に向けたテーマ」を見出す格好の機会である。

 

　こうして、各テーマにプライオリティが設定され各々を解決していくこととなります。この過程で、本質的な課題は何だったのかという課題形成力を養う機会があります。

 

 

　つまり、課題や問題を解決するだけでなく、振り返りの中から「未然防止するには」「効果範囲や質を高めるためには何が必要なのか」などを考察しテーマを上げることです。
　これらのテーマはすぐに解決するというものではなく、いったんリスト化し半期や1年に一度、先のマトリクス上で考察し改めてプライオリティを設定することで年度や半期の計画に取り込むことが可能となります。
問題が発生してから対処するのではなく、問題を発見し未然に解決する力や、本質課題の形成によって成長につなげる力が養われます。

 

　こうやって抽出された課題やテーマは、優先度の高いものについてチーム全体で分担を決めなければなりません。この時に大切なのは、さしあたって（半期くらいのスパンで）取り組むテーマにのみ人をアサインすることです。全テーマを個人に配分しきってしまったら、「あとは担当者が何とかする」という個人の問題となってしまい、個人の課題となります。課題やテーマはあくまでもチームのものですから、残課題、残テーマもチームとして共有することが大切です。

 

　ＯＲで考えず（ＯＲの抑圧に負けない）、ＡＮＤで取り組む（ＡＮＤの才能）。このことは、「ビジョナリーカンパニー」（著者：ジム・コリンズ、ジェリー・I・ポラス、出版：日経ＢＰ社）で触れられていますので興味のあるかたはぜひ一読ください。
　二者択一というと、いかにも優先順位をつけている様に思えます。一方で、一挙両得という言葉があります。どちらかを選ぶという選択的な考え方ではなく、あることを通して他の何かも得るという考え方です。180度違うことを選ぶのは難しいでしょうが、90度の違いなら合わせることもできるものです。
　育成か業務遂行か→仕事を通して人を育てる。商品開発か技術開発か→難課題を解決しながらノウハウを身につける。顧客開拓かテーマ探索か→新規顧客を開拓しながら新しい技術を見出すなど、同時に実現していくことをチームとして宣言し、チーム全員の目標として捉えて進めていくことで、個人とチームの双方が成長し続けることができます。

 

参考文献：「７つの習慣」スィーブン・Ｒ・コヴィー。「ビジョナリーカンパニー」ジム・コリンズ、ジェリー・I・ポラス